你能成为优秀的SaaS产品经理吗？

01 从行政到产品总监

曾经有一个下属：他毕业后来到公司，在经管中心做了一年的行政人员，和我只有偶尔的交集。后来公司组织架构大调整，我的一个得力下属说，他想来我们部g . 5 y门做产品经理。

下属对他赞赏有加，我动了心思，决定给他一个机会。结果小伙子表现很不错，我略加指点，他就能把工作完成得R k b 9很出色，因此我也慢r / & ! R慢让他o W M . [ % )独立负责公司的一个中台系统。

带了他半年多，我就离职去了创业公司。他不久也辞职，去了一家SaaS公司担任产品经理。半年后他找到我，说他已经升职为产品总监，T P : V负责7条SaR p Q t ; R haS产品线。

小伙子还b ~ Q 1 5 ! N 6挺感恩，一直r 6 J ; d f W o O在说我是他的I m , j领路人，对他T O K n | [ % Y帮助很大。这话听了当然很受用。但是，说句实话，优秀的SaaS产品经理w F u，真不是“帮”出来的。

决定一个人能否做出优秀SaaS产品的，其实是3个最底层的素养。

02 第一素养：热情

1. 什么是热情

成为一名入门级! E ) }SaaS产品经理，其h o c – 5实并不难。懂基本业务] D 8 @ S X B }，能够和用户沟通，掌握必要的基础技能，就能参与SaaS产品的0 t o P A R 8 X设计了。但是，成为一名优秀的SaaS产品经理，非得有热情不可。

所谓热情，就是把产品当做自己的小孩。小孩被骂了，你伤心吗？小孩被表扬了，你开心吗？你愿意为了小孩付出自己的业余时间吗？如果你对自己的产品也如此在意，那就是有热情的表现。

2. 热情的重要性

1）热情促进成长

为什么热情这么重要？因为SaaS产品经理真正有价值的工作，都是肉眼难以看到的。

比如，调研出客户的深层次需求，分析出竞品的产品策略g / v v f = j G x，很难靠“监督”去实现。一个产品经理如果缺乏热情，就不可能把这些“看不见的工作”做到100分，那么他的SaaS产品也不可能改变行业，造福社会。

要能够独立负责一款SaaS产品，其实需要克服很多困难} 9 – m E ;。一位初级SaaS产品经理吐槽说，他们的SaaS做了一年，都是靠参考竞品和天马行空的设想。这其实是做SaaS的难点：理解一个企业容易，吃透一个行业很难。

Saa2 [ ;S是为1 ^ w企业经z U c V W q N营服务的。而企k m D _ w 7 u /业经营是一门体% v h ! L K系林立、内容丰富的学科。就好像一台复杂的精密仪器，如果不通过系统学习和实践，就不可能真正掌握它，更不可能改造它、优化它。

对于一名Sa u b h \ I + w ;aaS经理来说，企业经营知识主D . 1 0 b u f [要包含4个层面：

• 经营策略
• 业务流程
• 业务重难点
• 行业化解决方案

可以说，每一块都是硬骨头。不下苦功夫，根本就不可能全面深入的掌握。

从业十几年，我见过太多工作经验很多、但知识并不体系化的需求分析师，就是因为缺乏系统的学习——根本上来说，是因为缺乏@ x L V N T W d对所从事工作\ E M _的热爱，所以凡事做到60分就停下来了。

几年前，我从Oracle公司跳槽到SaaS创业公司，其实也面临比较大的挑战。

在Oracle的时候，我的客户主要来自于汽R U * ( l s车、摩托车等耐消品行业。但是现在，我需要面对食品、饮料等快消品行业客户。然而，就好像你不会在便利\ [ % ` x ? D = B店购买汽车，汽车的销售方E u ; r式和饮料食品存在巨大差异。

为了克服这个困难，我阅读了大量书籍。在高峰阶段，基本上每周一本k Q o 9 + # & 4 A，每本都读完两遍。

支撑我的，其h J V o K F s R C实就是热情：如果世界是一个大草原，我希望自己的产品，能成为一条平静蜿蜒，但是连绵不绝的小溪。我愿意为此投入更多的时间。

2）% H _ C热情征服客户

对于SaaS产品，产品经理有很大的规划权力。但本质上，我们是在代表客户设计他们所需要、能理解的产品。

这就意味着，SaaS产品设计实际上是以客户为+ a i中心的。

我们可能会面H w m $ k b对很复杂的客户群体，只有拥有热情的产品经理，e r L y : 2 F才能& 5 j x ~ }真正听取客户的意见，并最终赢得客户的信任。

曾经，我为一家* ` r百亿级企业设计SaaS产品。客户负责Z 3 P人是一位非常优秀的管理者，但同时，也非常强势。也许，r P K ~ h S j 1在他的心目中，软件供应商的唯一作用，就是严格按他的要求设计。整个公司没人能搞定他，就CEO还能得他几分薄面。

项目到后期，我开始给他们设计运营报表。有b e % } Z一个他们用了5年的$ b _ S核心逻辑，我认为不符合他们的业务本质，需要修改。第一次` # 7 4微信沟通，被嗤之以鼻。第二次电话沟通，客户略有点犹豫) = Q a h 6 6 9。第三次沟通，客户终于明白过来了。于是他们用了5年的报表V \ 8 c I e逻辑被我改写了。后来，他当着下属和同事的面，说需要向我学习。

从此以后，他也非常配合我的工作。

我: b s U # 3觉得，并不是客户被我的观点所折服。而是他看到我对产品精益求精的态度，才放心把每年上百万的单子交给我们。这种态度的背后，就是对产品的热情。

3. 如何培养产品热情

热情是可以培养的。如果能从工作中持续获得成就感，那我们就会爱上这份工作。我认X ( + d & | Y {为，做到以下三点，将有助于提升我们的成就感：

1）把产品视为人生作品

在大部分情况下，SaaS产品经理都是所负责产品的“监护人”，拥有J d ? _ 6 L较大的决策权。

产品经理需要认识到，“产品”将是伴随我们终身的作品。想象一下，如果你负责的产品在行业中名声鹊& F 6 n z J k G y起，那么作为负责人! E = n 7 m Y q p的你，将是最大的受益者之一。

更重要的是，我们所创造的产品可以持续影响他人，甚至改变世界。如果做出了一款造福社会的产品，当我们老去，就不会因为碌碌无为而羞耻，也不会因为虚度年华而悔恨。

认识到这些D \ C j y h )，我们怎么能不热爱自己的产品？

2）和客户做朋友

SaaS的使命，是为客户创造价值。

一般来说，L S ; )付费SaaS能够解决一部分客户的核心痛点，但是仍有大量客/ { `户和需求未被满足。

如果我们和客户做朋友，就能够设身处地的感受客户的痛苦和无奈，与客户产生共情。而一旦通过自己的产品解决了客户的问题，除了赢得客户的赞许和尊重，我们也能够获得成就感。

我2 N 5一直建议SaaS产品经理有意识的培养10个核心用户。这10个6 f 3 C )核心用户要能够代表公司的典型客户。同g q { 0 x时，他们本身需要是企业的核心负责人。产品经理可以亲自为他们服务，和他们交朋友。这样，除了能够及时了解客户的诉求，也能6 l e N Q 2够帮助我们更高效的改进产品。

3）定期监测和分析用户数据

SaaS产品经理要为商业结果负责。

我担任产品经理时k k s i，每天都会查看订单数、UV等指标，也会定期和客0 M $ m户成功部门的同事沟通续约率、流失原因的数据。在某种程度上，产品数据的改善，是“盯”出来的。

比如，对于我们的产品. ) \ v M ~ G t来说，单企业z U O F e U & 4“平均付费用户数”是一个很重要的指标。这, ` _个指标越高，意味着我们的产品越有竞争力，客单价也越高。因为我会持续跟进这个指标，并想法设法提升这个指标。

比如，我会亲自联系规模较大的客户的决策人，和他们! ? n , _保持相对密切的联系；对于规模较大的潜在客户，我也会关注销售打单的情况，甚至将客户的需求优先级提高。这样，通过半年的努力，我们把“平均付费用户数”提高了30%。

定期监测和分析用户数据，除了帮助g % – y Y s我们拿到结果，也让我们每天都能够感受到产品的进步，这会赋予我们持续的成就感。

03 第二素养：究竟精神

1. 什么是究竟精神

有一年部门年会，下属偷偷加了一个环节，给我颁了一个奖。颁奖的下属说：明哥是一个强调“究竟精神”的人，想必大家都深有体会。对，我一直给团队强调，要成为一个好的B端产品经理，必须具备“究竟精神”。

究竟，是一个佛语，即“至极，最高境界# s W之意”。我认为，究竟精神有两层意思：

1. 对于工作要刨根问底，寻求事情的真相；
2. 追求极致的工作结果，做到自己的最好。, { \ i r \ + q #

比如，精益生产创始人大野耐一曾经强调“连问5个为什么”，\ Y i | ,就是通I [ z o %过刨根问底找到问题的根本原因，并~ _ B = $ U Z `彻底解决问题。

2. 究竟精神的重要性

1）识别伪需求

作为SaP J NaS产品经理，永远要相信用户，永v 7 U f 9 8远也不要相信用户。

所谓永远要相信用户，是永远要相@ u 2 H b +信用I e \ G 9户“有一个诉求”。所谓永远不要相信用户，是永远不要相信用户“能够透彻表达需求”，更不用说他主动提出来的解决方案了。好为j K D | G u人师（就像我在这里啰嗦半天），喜欢提解决方案是人的本性，产品经理不能不察。你信不信，当初眉飞色舞给你提方案的用户，很可能就是后面打你脸最狠的那个。

识别a H U ~ K 5伪需求的关键，就需要产品经理有究竟精神。

曾经公司r X ! I { d w ] :的VP跑过来说，订单发货的时候可以给销售人员发一条短信，他问了很多用户，] * x都说需要。我冷静了一秒钟，感觉VP并没有说清楚客户对这个功能需求的迫切程= @ P u ;度，于是我淡定的说到：“嗯，不错，是很好的需求。那我去调研一下详K Q n y u = b / ~细需求。”回头我就找了10个核心用户调研，不过这次我多问了L * L g N c T 3 #一个问题：一条短信8分^ # !钱，您愿意付费吗？结果没一个用户愿意付费的，他们甚至表示：如果要收费，这个功能就一点也不香了。

当时我们的SaaS仍在从1到100的爬坡阶段。这个阶段最核心的，就是分清楚需求的优r 6 U先级。像这种不痛不痒的需求，就暂时没有开发的必要了。

2）培养架构能力t \ 5 q 6 ` #

当然，究竟精神不仅仅只是识别伪需求，他对产品经理沉淀知识体系也非常关键。

我时常说：做SaaS就是画好棋盘，正确落子。所谓棋盘，就是SaaS的产品架构。架构能力怎么培养？最关键的就是有没有究竟精神。

学习成熟商务套件是非常好的提升架构能力的方法，但有的人学习效果并不好：有不少资深SAP、Oracle实施顾问，仅仅只是熟悉系统功能，对系统架构、功能设计底层逻辑一知半解。这其中的原– T 0 I = Z x K #因，就是缺少究竟精神，不求甚解，导致只是日复一日的重复工作。

比如，库存管理的关键点在于“不2 ? T J W积压、不缺货”。当我们设计补货计划（采购计划）功能时，应该如何考虑方案架构呢？

其实，如果我们对库存管理业务或系统做过透彻的思考，就会明白，计划的关键在于“应对波动”。比如，商品的销售量可能是不稳$ M $定的，n v ? D k 0同时，商品的采购周期可能也存在波动（特别是海外贸易）。

因此，补货计划功能需要从“应对销售波动”和“应对供应波动”两个方面进行设计，再详细考虑波动的方差、波动的趋势、安全库存和采购提前期等因素。

3. 如何培养究竟精神

究竟精神并不是天生的能C 3 E I ; {力，而是一种职业习惯。

如果你运气好，遇到一位要求严格，凡事都要问个究竟的领导。那么恭喜你，你可能很快就会“被迫”养成究竟精神。如果没有外力的干涉，那么就需要我们主动努力培养。

1j = i F k –）摆正自己的态度

如果不养成一问究竟的习惯，我们就永远不可能做到100分，也很难突破现状和超越自我。_ a b : s o P [当我们坚定了决心，剩下的就是不断练习和反思Y r x。当你通过“究竟精神”得到飞速成长，尝到了甜头，就会更加坚定你的决心，好习惯的养成就进入了正向循环。

曾经，我也是一{ g O个缺乏究竟精神的E( J z p M V A V @RP顾问。ERP项目往往面临时间和成本的压力，因此对于实施顾问来说，60分往往就是“最好”的分数——这意味着我们成功交付了项目，而且做到了成本最小化。

但是在进入Oracle公司以后，由于开始负责IX 7 2 5 I @T方案咨询p P V N } m的工作，我意识到自己的“不求甚解”无法给客户交付100分的服务。

从那时候起，我开始严格要求自己，并习惯性的自问：这个方案你觉得彻底没有问题了吗？只有当答f T p A案是“是”的时候，我才能舒一口气，并o C J c s 0开始处理下一个任务。

2）凡事多问为什么

很多事情，只有多问几个为什么，才能发现真相。

为什么项目会延期？因为测试进度超出预期。为什么测试进度延期？因为发现了太多bug。为什么有这么多bug？因为小王的程序代码质量不高。为什么小王的程序代码质量不高？因为他的水平较差，但又追求进度。

只要我们继续追问下去，就一定能够找到根本原因。我在管理团队的时候，经常问下属“为什么”。如果他们不能够很清晰的回答我的所有问题，那肯定就是他们没有遵循“究竟”的原则。

3）多问自己：有没有做到极致f ? r \ ` \ N？

不管是阅读书籍、研究竞品还是调研客户需求，我们都要学会问自己：这件事情，有没有做到极致？除非我们自己确认，内0 N c . U W h容已经没有遗漏，或者方案已经做到完美，否则我们都应该继续追问下去。

曾经有一个千万级项目，涉及公司80%以上的部门和人员，周期长达半年多。在临上线前1个月，我们的上线基础资料包括组织人员、财务初始数据、系统流程等都H . E g g C j O {已经准备完毕。突然，公司宣布组织架构大调整，这意味着我们大部分上线基础资Z w a a Q i ] \料都需要重新梳理和录入。

项目组拥有多年经验的IBU Z [ @ ` / fM顾问建议项目延期。但是，一旦延, u : O期，会给公司造成上百万的损失，领导也很重f Z N e ] A J e视，要求我们务P K 9必想办法解决。其实我知道，整个项目组对准时上线都已经失去信心。因为这种情况确实很罕见，我从业十年都没有经历甚至听说过。

但是，我反问自己：真的没有办法了吗？于是我按照原计划的上线时间点，c c : [ A ` 5 N重新倒排整个上线计划，把任务分解到每个人，再和大家一起沟通是否具备可行^ k N ? `性，以及如果要准时上线，需要采取的紧急措施。

最终，在大家的努力下，我们创造了奇迹：项目准时上线，并且最终实现平稳运行。

04 第三素养：反思

1. 什么是反思

反思就是，当出现问题或者冲突时，产品经理能下意识的反问自己：是不是我的问题？

其实在大多数情况下，一个产品或者用户问题h O y *的发生，都有多方面的原因。但是，作为对“产品结果”负p $ _ – 2 $ ]责的人，SaaS产品经理应该主动承担起责任，积极推进问题的解决。

2. 反思的重要性

1）弥补我们的缺点

做SaaS产品和做内部产品，最核心的一点差异在于：内部产品部是辅助部门，需要配合好业务部门；而SaaS产品部是核心部门，其他部门往往要配合产品部。

这就很容易导致SaaS产品经理刚愎自用的缺点，而反思能很好地弥补这个缺点。

曾经，客户成功部的同事对我抱怨，说客户老是询问报表某些字段的含义，给他们造成了很大工作量。同事建议给报表字段加上注释，一方面方便客户自己理解字段的含义；另一方面，即便需要给部分客户解释，也有一个权威的参考。\ M !我当6 % Q时并没有多想，只是以开发资源紧张为由，断然拒绝。

后来，我去一个客户的现场调研，正好发现用户不& i v 5理解报表字段的意思，然后客户成功部的同事通过远程方式很费劲给用户解释。我这才明白当时自己的断然拒绝是多么愚蠢。如果当时听到同事意见时，我能够反思一下，我相信就不会再出现这样的问题。

后来我带产品团队，就定了一个原则：报2 o 2 J * W % /表字段，除非是特别容易理解的，默认都加上注释。

2）使我们保持敬畏心

作为SaaS产品经理，保持对“未知业务”的敬畏心特别重要。世界很复杂，永远都有我们没有经历过、也无法预测的实际情况，如果我们缺乏敬畏心，就很容易被过去所谓的成功经验所束缚。

作为曾经m L g h广受好评的Oracler ] b h – ( z y原厂顾问，刚开始做SaaS的时候，我也很喜欢把过去的经验套用在现在的产z F g品上。但是在转型期间，过去的成功往往是未来的绊脚石。

做Oracle的时候，因为客户都是上市公司，特别强调账务处理的严谨性。Oracle系统中，“发货单”一/ u ] 1 } 5 U )旦出库，是不允许修9 \ l { 6改和撤销的。一开始，我也是按照这个原则来设计我们SaaS系统的发货单K W : i。直到有一天，我正~ ) 4 w = – Y +常回访客户，没想到被客户一阵痛骂。

原X – * G , T g m来，这个客[ k @ u户一直用的金蝶系统。在金蝶系统中，发货单是可以撤销的，很方便操作。而在我们的SaaS系统中，因为不能撤销，他认为我们的系统是很烂的，用他的原话就是：烂泥扶不上墙。骂得可难听了。

但是我下来仔细的反思了。

首先，从Oracle产品角度来说，因为产品核心卖点是业务财务一体化，因此，注重操作的严谨性是有立足点的。毕竟“发货操作”会影响到财务发票` B : E的生成和处理；其s _ @ J 9 R # 4 O次，Oracle的用x V F A户都是| ; k e m上市公司，这种细节上的繁琐，用户的容忍度是相对高的。

但我们这款SaaS产品的核心卖点，却是“移动进销存”，并不需要太强的财务能力。用户也是定位于中小企业。因此，即X d { a b =便Oracle的设计是合理的，我们也不应该盲目照搬。

想明白以后，我马上在接下来的迭代中加入了“撤销出库单”的功能O j f \ & k M。而且，还支持批量撤销。结果，在没有宣传的情况下，超过40%的用户马上使用了这个功能。如果当时我只顾着反击客户，而不懂得反思自己，那么就不会有接下来的出库单功能迭代，产品的进步也会被1 G `拖延。

3F ( ` F A B a p. 如何培养反思的习惯

和究竟精神一样，反思也是一种习惯。但是，反思的习惯同时也受到性格的影响。对于某些P R B b q 5性格内向的产品经理来h U _ \ ( j k x说，反思的习惯可能更容易养成。而对于某些性格外向的产品经理，反思则可能需要练习3 x @ s i t 7 \ |和强化。

当然，我并不是说内向的SaaS产品经理会更有优势。实际上，外向的SaaS产品经理在客户沟通、内部协同方面都具有巨大的优势。要培养反4 \ M思的习惯，首先需要意识到反思的重要性，承认我们在某些方面是无知的，并且是容易犯错的。

其次遇到问题多从自身找原因。问题产生的原因可能是多方面的，要重视自己做的不够好的部分，认真分析，争取下次不要再出同样的问题。多提% M c ~ 3 g醒自己——和究竟精神一样——一旦你尝到了甜头，就会进入正向改善的循环。

05 人人3 n ) B s ,都能成为优秀的SaaS产品经理

B端产品经理往往没有经营企业的经验，大部分产品经理也没有在业务部门从事过实际的管理工作。因此7 5 d – k，我们无法像C端产品经理那样，作为“m T W S + j自己产品的用户”进行设身处地的思考。这就导致B端产品经理入门困难的原因。

同时，SaaS产品经理由于需要用一个产品满足一大批企业的y V E K I q K $ ?需求，对业务了解的广度和深度，对系统设计的可用性和高效性都有更高的要求，要做好就更是难上加难。

作为一名新入行，或者准备入行的SaaS产品经理，你是否怀疑} R H ; I过自己：能否快速成为一名合格的SaaS产品经理？能否做出一款优秀的SaaS产品？

其实答案很简单：秘诀就在于，你是否拥有“热情”、“究竟精神”和“反思”这3项最底层的素养。而且，这3项素养并非与生俱来的能力，而是后天培养出来的素质。

因此我相信，只要努力自我迭代，你也一定可以成为一名优秀的SaaS产品经理。

#专栏作家#

王戴明，微信公众号：Tox ( f z U H J B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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